Cele sprzedażowe to decyzja całej firmy, nie życzenie sprzedaży

Firma, która nie dowiozła celu sprzedażowego, ma problem. Firma, która go przekroczyła, czasem ma większy. Sukces sprzedaży odkrywa bowiem to, czego nikt wcześniej nie sprawdzał: że produkcja, logistyka i magazyn nie były na niego przygotowane.

Z tego rodzi się wojna między działami. Bywa, że trwa tygodniami, a bywa, że zamienia się w permanentny stan wojenny. Rzadko zaczyna się od złych ludzi. Najczęściej zaczyna się od źle ustawionych celów.

Sprzedaż ma dowieźć przychód. Produkcja pilnuje kosztów i wydajności. Logistyka optymalizuje transport, a finanse trzymają budżet. Każdy robi swoje, i robi to rozsądnie. Znamy to.

Zanim pójdziemy dalej, jedno rozróżnienie. Mówię o celach sprzedażowych w firmie, czyli o liczbach, które sprzedaż obiecuje zarządowi i klientom: przychodzie, wolumenie, marży i terminie. Nie o celach kampanii reklamowej i nie o prognozach z komunikatów giełdowych.

Poradniki uczą ustawiać je metodą SMART. Litera A oznacza „osiągalny”, czyli realny przy dostępnych zasobach. Tylko że poradnik rzadko dopowiada, czyich zasobach. Handlowiec potrafi przekonać klienta. Towaru nie wyprodukuje.

Firmowy efekt motyla: jedna zależność uderza w całą firmę

Firmowy efekt motyla to sytuacja, w której jedna źle ustawiona zależność między działami po kilku tygodniach uderza w sprzedaż, marżę, relacje z klientem i morale zespołu.

Wyobraź sobie klienta w sklepie, który jest gotowy zapłacić dużą kwotę. Kierownik dzwoni do magazynu, żeby sprawdzić, czy taka ilość jest dostępna. Nikt nie odbiera.

„Zaraz to sprawdzę”, mówi kierownik.

Klient patrzy na zegarek. Wychodzi.

Kierownik szuka winnych swojej porażki. A winny bardzo często nie siedzi w żadnym dziale. Siedzi w systemie zarządzania.

Potem napięcie przechodzi z jednej pary działów na kolejną. Mały problem wędruje przez całą firmę i po drodze każdy dokłada swojego winnego. Pięć reguł przerywa ten łańcuch na samym początku.

Reguła 1: zatwierdzaj cel sprzedażowy dopiero po potwierdzeniu mocy

Jeżeli sprzedaż ma zrobić 2 mln zł, a produkcja nie wie, czy dostarczy taki wolumen, konflikt jest wpisany w plan. Handlowcy dostają cel wzrostu o 15 procent. Produkcja może zwiększyć moce tylko o 5 procent. Różnicę pokryją obietnice.

Sprzedaż naciska na zamówienia, produkcja blokuje terminy, a klient słyszy deklaracje, których firma nie jest w stanie spełnić. Przez jakiś czas produkcja staje na rzęsach. Potem rosną błędy, spada jakość, a część klientów rezygnuje ze współpracy.

Rynek nazywa to planowaniem sprzedaży i operacji, w skrócie S&OP. W Firmie jako Całości wystarczy prostsza zasada: cel sprzedażowy uzgadniasz z produkcją, logistyką i finansami przed zatwierdzeniem, nie po.

Reguła 2: ustal jedno źródło informacji o terminach

Pracowałem z firmą, w której handlowiec obiecywał klientowi dostawę za trzy tygodnie, bo tak wynikało z systemu. Produkcja wiedziała już, że termin wynosi dziewięć. Nikt nie zaktualizował informacji.

Klient dzwoni do handlowca. Handlowiec do produkcji, produkcja do planowania. Nagle pół firmy zajmuje się jednym zamówieniem i jednym zdenerwowanym klientem.

Nikt tu nie zawinił. Każdy działał na własnych danych. Dlatego zasada brzmi: jeden system, jedna informacja o dostępności, jeden potwierdzony termin.

Reguła 3: ustal z góry, kto rozstrzyga spór

Najwięcej czasu firmy tracą wtedy, gdy wszyscy mogą mieć zdanie, ale nikt nie może zdecydować. Duży klient chce pilnej dostawy. Sprzedaż chce przesunąć produkcję. Produkcja odmawia, bo opóźni innych klientów. Logistyka ostrzega, że transport ekspresowy kosztuje dodatkowe 5 tys. zł.

Bez ustalonej procedury zaczyna się seria maili i spotkań. Efekt? Klient czeka, a firma debatuje.

Rozwiązaniem jest mandat ustalony, zanim spór wybuchnie. Na przykład: do 10 tys. zł decyduje dyrektor sprzedaży, powyżej tej kwoty sprzedaż i operacje decydują wspólnie. Inaczej wojna zamieni się w armagedon. Jak zapisać taki próg na jednej kartce, opisałem w tekście o zarządzaniu konfliktem.

Reguła 4: nie premiuj jednego działu kosztem drugiego

To jedno z najczęstszych źródeł konfliktów. Sprzedaż dostaje premię za przychód, więc przyjmuje każde zamówienie i daje rabaty. Produkcja dostaje premię za wydajność i ograniczanie zmian planu, więc nie chce realizować zleceń niestandardowych.

Oba działy robią dokładnie to, za co firma im płaci. A potem zarząd dziwi się, że się nie dogadują.

Nie: osobna premia za przychód i osobna za wydajność. Tak: część premii ze wspólnego wyniku, na przykład z marży, terminowości dostaw i jakości obsługi klienta. Różne cele zawsze będą powodować napięcia. Zawsze.

Reguła 5: rozliczaj cały proces, nie jego fragment

Klienta nie interesuje, że sprzedaż zrobiła swoje, produkcja swoje, a logistyka swoje. Interesuje go, czy dostał to, co zamówił, w terminie i zgodnie z ustaleniami.

Sprzedaż zdobyła zamówienie. Produkcja wyprodukowała towar. Logistyka dowiozła go trzy dni później. Nikt nie zauważył, że towar był źle zapakowany i dojechał uszkodzony. Każdy dział może pokazać dobry wskaźnik, a klient w furii psuje firmie opinie w internecie.

Dlatego mierz cały łańcuch, od zamówienia do dostawy: terminowość realizacji, marżę na zamówieniu, reklamacje i utrzymanie klienta.

Jeden krok na ten tydzień

Weź największy cel sprzedażowy tego kwartału. Obok zapisz, o ile procent mogą wzrosnąć moce produkcji, logistyki i magazynu. Jeżeli nie umiesz wpisać choćby jednej z tych liczb, masz założenie, nie decyzję. Cel bez oszacowanego kosztu osiągnięcia jest założeniem, a nie decyzją biznesową.

Brzmi prosto? Bo takie jest. Trudność leży gdzie indziej: ktoś musi zapytać o te liczby, zanim cel trafi do handlowców, a nie po pierwszym zawalonym terminie.

ZAPAMIĘTAJ

Wojny między działami nie wybuchają dlatego, że ludzie są źli. Wybuchają wtedy, gdy cel sprzedażowy ustawił jeden dział, a dowozić go muszą wszystkie.

Odpowiedz sobie szczerze:

• Czy w mojej firmie cel sprzedażowy jest uzgadniany z produkcją, logistyką i finansami, zanim trafi do handlowców?
• Czy w mojej firmie sprzedaż i produkcja podają klientowi ten sam termin z tego samego źródła?
• Czy w mojej firmie którykolwiek dział może dostać premię kosztem wyniku całej firmy?

Tego tekstu nie starczy na rachunek, ile naprawdę kosztuje osiągnięcie Twojego celu. Siatkę celu, która pokazuje, co musi zmienić sprzedaż, produkcja, logistyka i magazyn, żeby wzrost o 15 procent dało się dowieźć, razem z szacunkiem kosztu tego wzrostu znajdziesz w Tomie 8: Efektywna struktura decyzyjna firmy.