Trzy klasyczne style zarządzania i jeden problem z testami

Wpisz w Google „style zarządzania”, a dostaniesz wszędzie ten sam zestaw. Autokratyczny: szef decyduje sam, szybko, kosztem zaangażowania. Demokratyczny: decydujemy wspólnie, wolniej, za to ludzie kupują temat. Liberalny: ludzie robią po swojemu, świetnie przy dojrzałym zespole, fatalnie przy niedojrzałym.

To jest poprawne. I prawie bezużyteczne w poniedziałek rano.

Bezużyteczne dlatego, że zaraz obok pojawia się propozycja testu, który powie Ci, jakim jesteś szefem. I tu zaczyna się kłopot. Test sugeruje, że styl to cecha charakteru, coś, co masz albo czego nie masz. Wtedy menedżer dowiaduje się, że jest „demokratyczny”, i traktuje to jak diagnozę, a nie jak wybór.

Styl to nie osobowość. To decyzja podejmowana na konkretną sytuację, do konkretnego człowieka, w konkretnym tygodniu.

Cztery style zarządzania Blancharda, czyli styl dobierany do człowieka

Model Herseya i Blancharda mówi rzecz prostą. Nie dobierasz stylu do siebie, tylko do poziomu gotowości człowieka, któremu przekazujesz zadanie.

Wygląda to tak:

• Dyrektywny. Pracownik nie umie i nie ma jeszcze rutyny. Mówisz dokładnie co, jak i do kiedy. Dużo instrukcji, mało dyskusji.
• Trenerski. Już coś umie, ale wiara w siebie skacze. Nadal pokazujesz drogę, tylko zaczynasz pytać o zdanie i tłumaczyć powody.
• Wspierający. Umie, lecz się waha. Mniej instrukcji, więcej rozmowy. Decyzję zostawiasz jemu, jesteś obok na wypadek pytania.
• Delegujący. Umie i chce. Oddajesz zadanie razem z odpowiedzialnością, umawiasz się na rezultat i termin, po czym schodzisz z drogi.

Nic lepszego i bardziej skutecznego do tej pory nie wymyślono, a używam tego modelu na szkoleniach od kilkunastu lat i widziałem, jak w ciągu jednego kwartału porządkuje pracę zespołu, w którym wcześniej wszyscy dostawali to samo: instrukcję albo nic. Serio.

Tylko ten model odpowiada na jedno pytanie: jak prowadzić człowieka, który chce być prowadzony. A biuletyn, od którego zacząłem, dotyczył czegoś zupełnie innego.

Czego model nie mówi: co zrobić, gdy zespół nie przyjmuje stylu

Wchodzisz do zespołu jako nowy menedżer. Masz stanowisko, cele i odpowiedzialność. Formalnie wszystko jasne.

Tylko zespół ma własne zasady. Są nieformalni liderzy, stare układy, ludzie, których „lepiej nie ruszać”, i decyzje, które podobno zawsze podejmowało się inaczej. Formalnie zarządzasz zespołem. Realnie zespół zaczyna zarządzać Tobą.

Sprawdź, co radzi dziś sztuczna inteligencja, bo połowa Twoich ludzi już ją o to zapytała. Rada brzmi: nie walcz z nieformalnym liderem, zrób z niego sojusznika, daj mu formalną odpowiedzialność, mianuj liderem merytorycznym. Wyznaczanie granic pojawia się jako krok piąty, z dopiskiem „jeśli to konieczne”.

Odwróć tę kolejność.

Granica nie jest krokiem piątym. Jest warunkiem, żeby cztery poprzednie w ogóle miały sens. Zanim dobierzesz styl, musisz wiedzieć, co podlega dyskusji, a co jest Twoją decyzją. Inaczej dyrektywny zamieni się w awanturę, a delegujący w oddanie pola.

Zwróć uwagę, co dokładnie proponuje ta rada. Awans nieformalnego lidera bez zmiany zasad nie porządkuje niczego. Zamienia tylko wpływ nieformalny na formalny i kupuje spokój na kwartał. Za kwartał ta sama osoba ma już tytuł, do którego może się odwołać.

Nie twierdzę, że rozmowa w cztery oczy jest błędem. Jest pierwszym krokiem i biuletyn mówi o niej wprost. Twierdzę tylko, że rozmowa bez ustalonej granicy jest sondowaniem, a nie zarządzaniem.

Przejęcie z troski

Wyobraź sobie rozmowę, którą prowadzi nowy kierownik ze swoim przełożonym.

Kierownik: „Ustaliłem z zespołem nowy sposób raportowania. Trzy osoby go zignorowały”.

Przełożony: „Wiesz, oni tu są od dziesięciu lat. Znają rynek i klientów”.

Kierownik: „Rozumiem, ale ustaliliśmy zasadę”.

Przełożony: „Taki już jest ten zespół. Nie mamy odpowiednich ludzi na rynku. Odpuść na razie”.

Kierownik odpuszcza. I w tym momencie przestaje być kierownikiem.

Przejęcie z troski to sytuacja, w której przełożony cofa wymaganie albo decyzję, bo boi się, że dobry człowiek odejdzie. Zawsze ma dobre intencje. I zawsze kosztuje to samo: zespół uczy się, ile trzeba naciskać, żeby zasada zniknęła.

Skutek jest natychmiastowy i trwały. Każda kolejna decyzja staje się negocjacją. Ludzie nie sprawdzają już, czy decyzja jest dobra, tylko jak długo trzeba protestować. To jest iluzja decyzyjności: decyzje formalnie zapadają, realnie nie obowiązują.

Byłem kiedyś wyrywny. Wszedłem do zespołu i chciałem od razu pokazać, kto tu rządzi. Naprawę relacji zajęło mi sześć miesięcy. Druga skrajność kosztuje tyle samo, tylko rachunek przychodzi później.

Jak ustawić granicę w tym tygodniu

Nie zaczynaj od spotkania z zespołem. Zacznij od kartki i piętnastu minut.

Wypisz z pamięci pięć decyzji, które podjąłeś albo podejmiesz w tym miesiącu. Konkretnych, nie kategorii. Przy każdej postaw jedną z trzech liter:

1. D jak dyskusja. Zbierasz opinie, decyzja i tak jest Twoja. Mówisz to wprost, zanim zaczniesz zbierać.
2. W jak wspólnie. Zespół decyduje, Ty się podporządkujesz wynikowi. Jeśli nie zamierzasz się podporządkować, to nie jest W.
3. M jak moja. Informujesz i uzasadniasz. Nie zbierasz głosów, bo nie zamierzasz ich policzyć.

Trzy litery. Pięć decyzji.

Najtrudniejsze jest to, co zobaczysz po wypełnieniu. Większość menedżerów odkrywa, że opisała jako W coś, co realnie było M, tylko w opakowaniu z konsultacji. Zespół to widzi szybciej niż Ty i nazywa to po swojemu. Argumentuj, nie negocjuj. To dwie różne czynności i ludzie doskonale je rozróżniają.

Potem zrób jedną rzecz, która nic nie kosztuje. Powiedz na najbliższym spotkaniu, przy jednej konkretnej sprawie: „W tej sprawie zbieram opinie, decyzję podejmuję ja”. Zdanie na osiem słów. Zamyka więcej sporów niż trzy warsztaty integracyjne.

ZAPAMIĘTAJ

Autorytet nie bierze się ze stanowiska ani z dobrze dobranego stylu. Bierze się z tego, że Twoje decyzje są przewidywalne i że po nich coś się dzieje.

Odpowiedz sobie szczerze:

• Czy moi ludzie wiedzą, które sprawy w mojej firmie podlegają dyskusji, a które nie?
• Czy w ostatnim kwartale cofnąłem jakąś decyzję dlatego, że ktoś naciskał wystarczająco długo?
• Czy potrafię wskazać, ile razy wyciągnąłem konsekwencje wobec osoby, którą trudno byłoby zastąpić?

Ten tekst dobiera styl i stawia granicę. Nie daje całej reszty: karty odpowiedzialności decyzyjnej, trzech poziomów samodzielności, zasady dwóch kroków ani czteroetapowej rozmowy naprawczej, którą prowadzi się z kimś, kto zasadę zignorował. To siedzi w Tomie 7: Delegowanie, które wreszcie działa, a szersza ścieżka w kolekcji Ludzie i kultura.